logo Внефтегазе.ру Кадровый портал нефтегазовой отрасли

Делойт: что делать кадровикам, чтобы удержать лучших и привлечь новых специалистов

Кадровики и менеджеры назвали 2018 год — годом  рождения социально ответственного бизнеса. Как отмечает «Делойт», мы вступаем в пору, когда управление персоналом трансформируется с огромной скоростью.  Что же нужно делать кадровым службам,  чтобы сохранить лучших сотрудников и привлечь новых специалистов в ближайшем будущем.

Сейчас ситуация такова, что все более распространенными становятся альтернативные формы занятости. 46% респондентов в России сообщили, что их организации состоят преимущественно из штатных работников и только 10% подтвердили, что их организации располагают четкой стратегией по управлению штатными сотрудниками, фрилансерами и предпринимателями как единым ресурсом.

Другая характерная черта нынешнего времени состоит в том, что карьерное развитие понимается, как ответственность сотрудника, а компания должна создать ему условия для развития. Карьерной лестницы больше нет, есть поле возможностей, которое теперь создают специалисты кадровых служб. Тем не менее, лишь 22% участников исследования назвали свои организации эффективными с точки зрения создания условий, в которых сотрудники могут самостоятельно строить свою карьеру.

Третья особенность состоит в том, что компании работают сразу с несколькими поколениями сотрудников. Сейчас в организациях преобладают представители поколения миллениалов, к 2025 году 20-25 процентов работающих людей будут представлять поколение Z. При этом сотрудники от 55 и выше еще не покинут рынок труда. В условиях конкуренции за квалифицированных сотрудников компаниям нужно пересмотреть программы по работе с работниками разных возрастных групп. Несмотря на то, что 86% организаций в России не устанавливают обязательный возраст для выхода сотрудников на пенсию, только у 14% компаний есть стратегия по работе с сотрудниками старшего возраста.

Заключительное свойство нашего времени, которое нужно учитывать кадровикам, это наличие у организаций социальной ответственности перед обществом. 42% респондентов отметили рост влияния корпоративных социальных программ на общество и бизнес-показатели за последние 5 лет. Кроме того, с приходом цифровой эпохи осознание связи между стремлением организации к устойчивому развитию и ее коммерческим успехом стало еще более важным.

Как действовать в этих условиях? HBR Russia советует:

1.Объединять усилия руководителей на разных уровнях

81% респондентов в России уверены, что успех за объединением усилий высшего руководства компании вокруг решения комплексных задач в области управления человеческим капиталом. При этом лишь 42% участников заявили о готовности высшего менеджмента к тесному взаимодействию. На первый план выходит новая роль HR-руководителя. Он становится ключевым участником в процессе принятия стратегических решений.

2. Выработать индивидуальный подход к вознаграждению сотрудников

На сегодняшний день, 36% респондентов в России считают свои организации эффективными в разработке гибких индивидуальных подходов к вознаграждению персонала. При этом 63% сообщили, что их организации предоставляют исключительно базовые, традиционные программы мотивации и вознаграждения персонала, в то время как наиболее ценным элементом программ корпоративного благополучия, по мнению сотрудников всего мира (около 86%), является гибкий рабочий график, предоставить который готовы всего 50% работодателей.

3. Создавать цифровые рабочие места и обучать сотрудников к работе в новых условиях

Внедрение цифрового рабочего места позволит сотрудникам эффективно выполнять свою работу, находясь в любой географической точке. 72% респондентов в России считают это важным. 55% респондентов также заявили, что HR-аналитика (демографические данные о сотрудниках, информация об особенностях поведения, мотивирующих/демотивирующих факторах) играет все более важную роль для принятия организационных решений в их компаниях.

Одновременно с этим будет набирать обороты практика роботизации различных бизнес-процессов и операций, что потребует существенных вложений и усилий со стороны работодателей по развитию цифровых навыков у сотрудников. 47% респондентов в России заявили, что в их организациях роботы и технологии искусственного интеллекта уже применяются для замещения рутинных видов работ. При этом лишь 27% в России сообщили, что их организации имеют планы по развитию навыков персонала, необходимых для работы с новейшими технологиями.

4. Создавать условия работы сотрудникам разных поколений, в которых они смогут самостоятельно управлять своей карьерой

Самостоятельному управлению карьерой будет способствовать переход на гибкий командный формат работы и применение принципа ротации сотрудников как в организационном, так и в географическом плане. Сотрудник сможет подключаться к разнообразным проектам и инициативам, развиваясь в самых разных направлениях.

5. Создавать единую стратегию по управлению штатными сотрудниками, фрилансерами и предпринимателями

Кадровые службы должны работать в тесном взаимодействии с ИТ и юридическими подразделениями, чтобы определить показатели эффективности, средства коммуникации и инструменты обучения для продуктивной работы и штатных, и нештатных сотрудников.

Кадровым службам следует более активно вовлекаться в процесс принятия решений относительно привлечения и адаптации нештатных сотрудников. 46% представителей кадровых служб сообщили, что не участвуют в адаптации сотрудников альтернативных форм занятости, а 55% — не участвуют в процессе обучения таких работников.

Очевидно, что занять лидирующие места в глобальном состязании смогут компании, которые сделают ставку на людей не как на ресурс, а как на человеческий капитал, способный показать максимальную окупаемость инвестиций.

Более подробно с исследованием Делойта можно ознакомиться по ссылке.

Еще из категории "Помощь кадровику"

Из категории "Кофе-брейк"

Из категории "Новости"

Из категории "Полезное для карьеры"

loading